“海信在南非最成功的地方應該是堅持品牌戰略，雖然創業初期打品牌是非常困難的。”總結起近10年來走過的發展足跡，海信南非發展有限公司副董事長于游海頗有感觸。

　　1993年，海信集團董事長周厚健對南非進行了考察，當時南非良好的基礎設施給他留下了深刻的印象，金融和貿易也非常規范，完全符合國際化標準。海信開始考慮從南非敲開非洲的大門。

　　于游海介紹說，海信進入南非最初是從貿易開始。1996年注冊了海信南非發展有限公司，次年建立了第一條生產線，實行本土化經營。2000年底，海信買下了韓國企業大宇在南非的工廠。之后又從國內引進生產線。現在，海信南非公司擁有員工180人，年生產能力35萬臺，其中主打產品彩電20萬臺，DVD播放機10萬臺。

　　回憶1998年剛剛來到南非時，于游海坦言，自己雖然不是完全沒底，但到底該怎樣做不知道。“我們是一步一步地走進來，走一步往前看一步，走的路越長，看得也越遠。”

　　從不把南非員工當外人

　　一個海外品牌進入陌生的環境后，能否適應本地的水土往往成為生存的關鍵。作為當時為數不多的開辟非洲市場的中國企業，海信選擇了生產、管理本地化的發展道路。目前，海信南非的銷售、市場和售后服務部門的經理都是由當地人擔任，部門經理一級，一半以上都是南非本地人，其中大多數都是和市場接觸比較緊密的。

　　于游海說，進入南非市場，不僅僅需要克服語言問題，好比在中國找到會說英語的人很容易，但要真正能懂得當地語言、文化和民俗并不容易。但是，他認為，中國企業有先天的優勢。“中國是禮儀之邦，中國人喜歡交朋友，能夠以誠相待，這樣就能很容易交到朋友。”

　　南非的人口由黑人、白人及印度人等不同群體組成。海信南非的員工中各種人群都有，他們彼此之間的差異很大，但中國人能在他們之間架起一座橋梁。“我到南非8年了，從來沒有感覺到和外國人交朋友是件很困難的事。”于游海說。不管黑人還是白人，如果員工家里有紅白喜事、員工過生日、或者他們遇到困難時，海信南非都會去實實在在地幫助他們。公司經營和管理的情況也會透明度很高地告訴員工。“用中國人的話說，就是從沒把他們當外人。”

　　用18寸彩電進入家電市場

　　除了經營、管理的本地化，海信南非憑借市場定位的大眾化求得了一方市場。

　　南非市場的消費人群中，70%是黑人，20%是白人。于游海說，這樣的消費構成決定了要讓南非市場了解你，必須先讓黑人群體了解你。所以創業之初，海信南非經過深入的市場調查后，制定了相應的營銷策略。1998年，18寸彩電在中國國內市場上已基本被淘汰，但18寸彩電卻成了海信進入南非市場的金鑰匙。

　　因為當時南非市場上韓國、日本企業生產的20寸彩電已經占據主導地位，如果中國品牌以同樣或更高的價格進入南非市場，很難分得一份羹，所以海信選擇了低價戰略，將大批質優價廉的18寸彩電投入市場。

　　事實證明，海信當初的市場戰略是成功的。不僅質優價廉立刻成為了連鎖店宣傳海信彩電的賣點，而且贏得了南非消費者，尤其是黑人消費群體的口碑。從1998年至今，海信南非的的銷量、銷售收入和利潤以平均每年20%以上的速度增長。目前海信已經占據了南非彩電市場的15%。

　　“親情牌”援手艾滋孤兒

　　南非普通民眾通過媒體看到海信是什么樣的？會不會和中國人眼中的形象有些差距？于游海肯定地說：“不會。海信在南非這么多年，南非人已經沒有把海信當成外來品牌了。”

　　按照于游海的說法，海信能成功融入當地社會，緣由之一就是海信在注重商業利益的同時，成功打出了“親情牌”。進入南非之初，海信根據自己的實力，聯手大型連鎖店，開展對當地孤兒院、兒童醫院和敬老院等福利機構的援助活動。目前，海信還與南非紅十字兒童醫院簽訂了長期的合同。每銷售出一臺彩電，海信就捐出一塊錢，幫助兒童醫院修建手術室。南非紅十字兒童醫院專門給因艾滋病失去父母的兒童提供救助，是南非最大的兒童救治中心之一。捐助活動開始后，南非的輿論反響強烈，當地所有的大型連鎖店都加入進來。不管是長期的合作伙伴，還是剛剛起步的連鎖店，都表示愿意參與售海信彩電援助艾滋孤兒的活動。正因為如此，海信成為了南非成長速度最快、知名度最高的家電品牌，短短七八年的時間里，從默默無聞成長為家喻戶曉的知名品牌。

　　不僅如此，依靠大型連鎖店網絡，海信南非生產的彩電已經銷售到南部非洲的大多數國家，如納米比亞，萊索托，贊比亞。于游海出差經過博茲瓦納國際機場時，看到機場裝修使用的正是海信彩電。于游海對此得出的結論是，海信南非的成功，不僅與海信成功的營銷策略有關，而且得益于中國家電行業整體實力和國際形象的提升。