終端還是上游

    “百足之蟲死而不僵”——智慧的中國人很愿意用這句諺語來形容一個龐大系統死亡過程的復雜性。

    像索尼這樣的全球影音帝國，他的死亡定然不是一件簡單的事情。自十年前就已經在改革、改組的索尼，十年之后的2011年再次迎來巨額的虧損。除了數碼相機和攝像機這個依然是只有日本企業才能獨步天下的領域，索尼已經很難再找到第二個巨型的、可以支撐這個龐大帝國轉身的戰略性支柱產業。

    更為重要的是，在國內消費者最賴以認知索尼品牌的家庭影音市場，索尼正在失憶：彩電液晶被定為第二批次的重點項目（這個已經連續虧損7年的項目，已經令索尼食之無味棄之不舍）；而在“聲音”設備上，卡帶機、CD隨身聽早已經被“音樂手機”取代，三星和蘋果智能手機正在成為消費者最喜愛的音樂播放器。

    但是，即便如此，這家電子巨頭依然是全球最大、最有影響力的消費電子企業之一，制造者從內容到終端的眾多產品，并擁有一流的研發和產品設計人才、遍布全球眾多的研發機構。龐大的身軀使其死亡，或者重生都不是一件容易的事情。因為治愈這樣一個十年改革均未見多大成效的“虛弱的巨人”，必須從根底里阻斷病毒基因的復制——對于任何一個改革者，這都是一項難以完成的艱巨任務。

    全球數字投影機的主要的核心投影技術有：CRT（Cathode Ray Tube，陰極射線管）投影技術、LCD（Liquid Crystal Display，液晶）投影技術、DLP（Digital Light Processor，數碼光輸出）投影技術、Lcos投影技術。而從市場占有率上看，LCD和DLP無疑居于主導地位。其中，投影機用高溫多晶硅LCD技術芯片的供應者主要是索尼和愛普生，DLP則依賴于德州儀器TI。

    2004年年中，就是在這個幾乎處于技術和市場壟斷狀態的領域，索尼突然宣布終止對外供應LCD芯片，至此愛普生獲得了這一領域的霸主地位。索尼此舉被認為是為同是日本企業的愛普生騰出“壟斷空間”，來成全愛普生的壟斷優勢，是日系企業間“兄弟情義的寫照”。但是，如果從市場競爭、下游終端廠商和消費者的角度看，這絕不是件好事情。

    在投影用LCD芯片上索尼的選擇是“自己獨用”。這有助于維護索尼在投影和背投電視市場上的“獨立的優勢技術形象”。但是也是索尼的上游核心技術不得不固步自封在“一個有限的范圍”。這從技術研發、產能利用、規模制造等諸多經營策略講，都不是明智選擇。

    也有人認為，索尼的策略重心在于終端產品，上游只是必要的配套。這種說法似乎也有其道理。在索尼LCD投影芯片的市場策略上，我們能看到一個擁有核心技術創新能力的科技巨人，也能看到一個思維停滯在終端上的小個子。不將上游核心器件作為獨立產業發展，也許這是索尼在電子半導體領域犯下的一個嚴重錯誤。因為其競爭對手愛普生直到現在還在考LCD投影芯片每年賺取巨額利潤。

戰略還是戰術

    進入液晶電視時代，索尼是那么的失落：2005年底，等離子大型化已經獲得突破，夏普六代液晶面板線早已量產，7代線的建設也在韓國和臺灣如火如荼。但是，索尼此時能拿出的只是背投影技術的“硅晶光”電視——雖然索尼號稱這種產品成本“賊地”，但是技術上的因素使其不可能成為未來的主角。

    因此，兩年之后索尼加入了三星的8代液晶面板線計劃：這個時候為了追趕夏普的步伐，三星需要一個投資買單者和風險分擔者；而索尼為了獲得液晶面板的穩定供給也需要一個技術上的支持者。但是二者看似一拍即合的合作，并不順利。因為終端產品上，三星是索尼最大的競爭者。依靠面板線的優勢，在當時全球最大的北美市場，三星液晶彩電的份額迅速超過了索尼。

    后來的索尼在液晶面板供應上，又開始宣尋求夏普的合作：夏普十代線建設的巨大投資，讓這家號稱面板全部自用，不外售的企業無力支撐，如果有一個合適的投資人，夏普愿意與其共享產能。

    不過，索尼在液晶面板上游市場的合作之旅在2011年，隨著巨額虧損的出現已經全部結束。夏普十代線下嫁鴻海；三星8代線被“正意氣風發”的三星收回股權。索尼多年在面板供給方面的劣勢的形成主要有兩層原因：第一索尼早起執著于FED場發射顯示技術，后期執著于OLED技術——這兩種技術的不成熟性，導致索尼彩電無米下鍋；第二，索尼在合作戰略上選擇了競爭對手，同時合作的基礎盡是解決現有面板供應問題，合作具有明顯的應急戰術色彩，缺乏長期的戰略性策略。

系統還是環節

    你能做好一件產品或者一個環節，但是很難做好好一個系統。這是市場專業化分工的必然要求。但是這樣的要求對于索尼卻難以接受。

    在平板電視上，索尼在FED和OLED上的執著，與其說是看中了二者出色的畫質，還不如說是想自己自由控制整個產業系統。這種特點從索尼進入好萊塢影視制作市場就可以看到端倪。很強的產業控制欲是索尼的血統——因為這種控制產業鏈的行為能創造出更高的利潤。（索尼在液晶方面的技術并不弱，他是高溫多晶硅TFT僅有的兩家規模企業之一，是最重要的高檔小型LCD面板企業之一。索尼不進入大型LCD產業的原因主要不在技術上，資金也不是大問題——他有錢和三星合作搞8代線，而在于這個世界掌握液晶的人已經太多了，索尼不可能像背投時代，或者CRT的瓏管時代（高端CRT的代表）那樣形成對產業鏈條性的控制。）

    在電影用數字攝像機領域索尼一直是行業的巨頭和風向標。但是，挑戰者依然從在。2006年美國NAB設備展上，與眾多占統治地位的知名攝像機廠商相比。RED ONE只能算是一個無名小卒，甚至在當時被誤認為是一個騙子公司：因為他只有圖紙。但是，2007年RED ONE僅用6個月就賣出了60款產品。因為他的性能比索尼更出色，但是價格只有索尼的幾分之一、甚至二十分之一。正是RED ONE使得數字電影攝像機從百萬級別下降到了十萬級別。

    通過這個案例可以看到，RED ONE的成功核心機遇在于日系企業主導的行業內特殊的“價值體系”留下的市場空間。索尼利用從芯片到鏡頭再到整機技術的優勢，形成了一個體系性的銷售：原來用我的鏡頭，現在為了保證這部分資產不變成廢品，不許購買我昂貴的數字化主機。這一策略的利潤如此之高，市場風險也如此之大——一旦有RED ONE這樣的“較真”者參與進來，此前的壟斷者的好日子就到頭了。

    電影、游戲、游戲機、電視、BD、攝像機——這是索尼數字影音和娛樂帝國的系統，他是如此之全，全的已經找不到任何一家類似的企業，堪稱是索尼特色的產業鏈格局。

公產還是私產

    將上游看做是下游的附屬，在上游產業合作上一直“有二心”，企圖掌控整個市場；這是日本電子企業，尤其是2011年巨虧的索尼、夏普和松下的共同錯誤：此前夏普一直堅持液晶面板不外售（現在連股權都不得不出售）；松下等離子面板也很少外售，并試圖建立起一個獨霸的等離子帝國；另一個例子是，也許很多消費者還記得本世紀初，日系在擅長的CCD芯片上，采取“惜售”策略導致眾多國內數碼企業和手機企業“無米下鍋”的境地。

    也許控制上游、獨享上游是日系科技巨頭性企業的傳統，但是這種傳統卻給了競爭者機會：正是在日系上游產品惜售的策略中三星的半導體和液晶、臺灣的液晶才擁有了成長的空間、給予了RED ONE成功的機會。

    事實上，索尼這等企業更愿意講自己取得的任何成功定義為一種私產：無論是技術的還是系統，或者資金的；然后通過對這些私產的控制使其不斷增值。但是這種作為往往與市場經濟自身要求的自由流動（尤其是技術交易的自由性）構成了矛盾。

    正是這種私產的思想，使得索尼、夏普、松下都愿意去搞一些“行業稱霸”的事情，取做“帝國性”的美夢，而失去了在橫向市場競爭并取得橫向成功的優勢。與索尼的下滑形成對比的三星的崛起，則恰恰是橫向產業的崛起范例：液晶面板、等離子面板、OLED、DRAM半導體等等——和競爭對手的合作，或者是向競爭對手出售最好的核心部件，這對于三星是如此的簡單，2012年三星更是組合了所有顯示面板部門為單一的獨立公司，以增強其橫向產業的競爭能力。

死亡還是重生

    在筆者看來，索尼今天的沒落并不是因為他失去了創新的活力：以核心技術算，即便是在索尼實在是不如意的液晶產業上，他的實力也超過了業內多數競爭者——甚至友達這樣的臺系成功企業也希望與索尼進行合作。而對于資金問題，索尼依然是全球最大的企業之一，如果讓希望在一個領域投資數十億美元，恐怕無人能阻止他。品牌問題上，索尼雖然再走下坡路：三星的電視和手機已經遠遠甩開和索尼的距離，但是索尼的支持者的數量依然眾多，他還是全球最具魅力的品牌。

    那么技術資金和品牌都沒有問題的索尼，何以生病了呢？問題在于經營策略，而影響經營策略的則是企業文化。

    索尼的文化具有強烈的帝國色彩：主張核心為己所用，不外傳他人；主張建立更完備的產業線；主張利用技術標準等優勢形成市場的實際控制和操縱……大而全與精而全的結合的思維，恰恰是索尼、松下等在“模擬電子”時代成功的經驗：依靠這種思維企業能夠最大程度控制成本、掌握核心技術、提升產品品質；但是在“數字電子”和“半導體電子”以及未來的“薄膜電子”時代，這種方式正在變得不合時宜。

    就如同索尼的鋰電池供給很多企業一樣，任何一個屬于數字化半導體化的電子產品如果實現經濟性制造就必須擁有一定的規模——這個規模往往是模擬電子的十倍以上。如果這樣大的差能想自己消化，那么將是一件很難的事情。同時，在數字電子時代，如何將一項技術突破變成產業優勢，也依賴于規模化的產品制造。這必然使得企業競爭的焦點要集中在努力發揚自己的長處上。

    例如蘋果公司，并沒有去制造CPU或者內存，甚至連手機都懶得制造——富士康的制造能力太強大了，這不是蘋果的長處。所以放棄建設一個“五臟俱全”的帝國的夢想，蘋果建立起了一個以軟件、內容平臺（內容靠別人）、整機功能體驗設計和行銷與品牌經營為核心的“輕”型經營模式，并取得巨大成功。

    再例如，三星和LG的液晶面板項目并不是一開始就領先，甚至直到現在，在上游設備上還依賴于日本有些企業。但是二者卻能最大限度利用所有的資源，橫向最大面板產業。尤其是LG，在整機銷售量落后于三星一大截（雖然LG是全球第二），卻取得了面板銷量與三星相當的業績，更被認為是把握住了面板產業規律，努力做大橫向市場的典范。

    與之相反，索尼的問題主要在于沒有適應從模擬到數字、到半導體電子時代的市場規則的轉型。典型的表現是，索尼缺乏在相關領域的逆市投資和持續投資——而保持產能和規模優勢則是半導體、液晶面板等行業的基本規則；同時索尼更是專注于傳統垂直型的整合策略，缺乏在橫向產業上的突破之舉。

    掌握有很先進技術，例如PS3的主機CPU、CCD、高溫多晶硅TFT的索尼，卻隨著數字化的發展而衰落，在過去的十余年間給行業樹立了一個負面的榜樣。但是這也不失為一件好的事情。畢竟，失落的十年是數字化的開始的十年，而今后的路還有很長。如果索尼能夠“迷途知返”，未來還是會一片光明。