一只雛鷹若想長大，就必須經歷痛苦：她的母親總是“狠心”的將雛鷹從懸崖的鷹巢中一次一次丟下，讓其學會獨立翱翔。——現在，這種事情正出現在康佳KKTV和創維酷開電視兩個品牌身上。

    四月初，酷開和KKTV紛紛宣布從原有集團旗下獨立，實現自主運作。子品牌的自立山頭到底是基于什么樣的選擇？人財物的獨立又會為其帶來哪些風險和機遇呢？

    彩電市場，這次狼真的來了！

    2012年聯想初次涉足彩電產業。這是傳統IT企業向家電圈挑戰的第一步。但是，聯想彩電并未一帆風順。不過，一年之后，小米和樂視電視卻敲開了互聯網電視成功的“窗”。

    數據顯示，2014年樂視超級電視1-10月，銷量份額(線上+線下)從年初的1.8%上升至10月份的7.73%。以10月份這個7.73%的市場占有率看，樂視彩電的份額已經超過所有外資品牌，僅僅跟隨海信、創維、長虹、TCL和康佳傳統五大品牌之后。

    但是，樂視的數據帶給人們的信息包含什么呢：第一是，增幅，全年四倍。這是一個可怕的速度。第二是，絕對數量以年底7.73%的市占率，對一年時間做積分運算，其相當于年銷量350-400萬臺，即如果2015年樂視市占率不下降（這個并不難），其銷量將不是2014年的150萬，而是350萬甚至更高。第三，樂視彩電銷量集中在城市市場，因為其對電商渠道依賴比較大，這即是說，在電商和城市市場，樂視的實際占有率已經很高，甚至翻倍于7.73這個數據——即，在城市和電商市場樂視已經是可以抗衡傳統彩電巨頭的主要品牌。

    成績超乎市場預期：這是對樂視彩電2014年成績最好的描述。不過，彩電市場的狼還不止是這一只。

    2014年小米彩電賣出了差不多30萬臺。看似數據不大。但是，這是一款產品、一個型號、有限城市市場的銷量：如果換成型號集團、全國海量市場作戰，成績必定不僅如此——于是，2015年3月小米推出了40和55英寸，兩個新尺寸線的產品，并進一步擴大產品配送范圍。另一個可以參看的數據是：樂視2013年的銷量也只不過是30萬上下，而其2014年卻達到了150萬。即便比較2013年小米電視不足10萬的規模，2014年小米三倍的成長率也依然可圈可點。

    小米和樂視2014年的成績還必須被計入一個盡人皆知的變量：這一年國內彩電市場萎縮了6.8%。亦，小米和樂視是國內彩電市場所有品牌中唯獨實現快速逆勢增長的企業。隨著2015年彩電行業整體行情的回暖，有望全年增長3.8%，樂視和小米的發展必然會被更為看好。

    因此，目前的彩電行業的競爭特征是：從靜態的份額結構看，大的框架未發生變化；但是從動態的發展趨勢看，傳統彩電企業的壓力已經陡增。所謂“形未變，勢先行”——傳統彩電企業需要為此“未雨綢繆”。

    酷開和KKTV獨立運營：從被動協同到獨立競爭

    面度互聯網彩電品牌和互聯網彩電文化的滲透，電商渠道的深入和替代性作用的凸顯，KKTV、酷開這樣的傳統彩電企業的互聯網子品牌如何走好下一步，是一個巨大的時代命題。

    在KKTV和酷開早期的品牌實踐中，留在集團內部和既有主品牌共享資源，著實有利于“新品牌的早期”生存。但是，這種局面也形成了“一定的戰略束縛”。

    從過去的2年實踐來看，KKTV和酷開一直受束縛于一個可稱之為“從屬”地位的集團內部關系。即，新品牌要為康佳和創維的傳統品牌讓一些路、做一些妥協。典型的表現是，產品創新上得不到最頂端技術的支撐、產品渠道必須嚴格控制在線上市場。這與小米強調產品底價高配、樂視開始發展線下渠道合伙人計劃的產業趨勢完全背離。

    另一方面，KKTV和酷開被動的地位，決定了其市場文化不可能徹底互聯網化。其扮演的角色不是真正的產業創新，而是對既有企業文化和產品格局的“補充”。這就使得，市場層面形成了“創維和康佳以‘補充’手段，同小米和樂視核心產品競爭”的錯位格局。所以，早期市場，如2013年明顯占據優勢的酷開，在2014年的份額爭奪中，沒能干的過樂視：不足百萬臺的酷開已經和150萬臺的樂視有“拉開”差距的風險。

    但是，即便KKTV和酷開為集團主品牌做出一些“犧牲”，也依然難以令主品牌的運營團隊“完全滿意”。彩電品牌互聯網化是未來產業的必然趨勢。不僅線上子品牌要如此發展，康佳和創維這兩個主品牌也繞不過“互聯網”命題。這就出現了一個問題：KKTV、酷開不搶奪康佳、創維主品牌優勢市場，康佳、創維主品牌也不能搶奪KKTV和酷開的優勢市場和先進營銷形象。——這是一種雙重束縛！

    由上分析可以看到，在KKTV和酷開兩個子品牌解決了生存問題之后，繼續和康佳、創維主品牌“混搭”作業，將是對新生子品牌和傳統主品牌的雙重束縛。這個時候，KKTV和酷開的獨立，就成了水到渠成，毫無妥協余地的戰略選項。

    那么，獨立運營，人財物獲得自主權后的KKTV和酷開又將扮演怎樣的角色呢？

    第一， KKTV、酷開與康佳、創維品牌的關系將從“互補協作”為核心，轉變為“獨立競爭”為核心。亦，KKTV和酷開將幾乎不在承擔對康佳和創維品牌的保護作用，而是獨立的成長、并自主和樂視、小米展開競爭。

    第二， 獨立運營，將真正帶來品牌文化的革命。本質上，樂視和小米的價值點，不是產品差異性，而是文化差異性——不是康佳和創維制造不出小米樂視那樣的產品、或者更出色的產品；而是傳統品牌不能贏得“新思維消費”群體的感情認可。獨立運營的kktv和酷開最核心的變化是“有可能真正實現文化重塑”。

    第三， 獨立運營會帶來團隊精神和戰斗力的提升。多賺錢、多發獎金：這是獨立運營后，kktv和酷開團隊得到的最直接“激勵信號”。所謂事在人為，更為高效的內部機制和更為獨立的自主決策權結合，才能為競爭效率和質量提供保障。

    當然，獨立運營也有負面作用：例如，沒有了集團的兜底性承諾，也失去了很多集團資源的近距離支持，某些方面的顯性成本亦會增加。但是，這些都不是決定KKTV或者酷開未來成敗的關鍵因素，更不是決定康佳或者創維兩個彩電集團未來發展的戰略性問題。

    （對于KKTV和酷開，或者對于康佳和創維的未來）真正的決定性因素是什么呢？答案只有一個，小米、樂視，互聯網和電商的顛覆性產業創新。而迎接這個變化，KKTV和酷開就必須實現文化獨立——而運營獨立，則是構建獨立品牌文化的必須前提。因此，在“獨立與否”這件事情上，是“沒有妥協余地的”。

    另一個層面，面對已經獨立的KKTV和酷開，康佳、創維的主品牌團隊也不必在“計較同門互博”的惡名。獨立后的KKTV和酷開，等于給予了康佳和創維主品牌大步伐、無障礙的跨入“互聯網經驗”實踐領域的通行證。或者說：現在，分家是真正的雙贏格局。

    從摸石頭過河，到理論先行的轉變

    KKTV和酷開的獨立，對于整個傳統彩電行業意味著什么呢？

    康佳表示，KKTV在內的諸多“互聯網”實踐，原是“摸著石頭過河”。但是，目前KKTV已經從青澀，逐步走向成熟：“在開發、設計、推廣、銷售等各個環節，也摸索出了一套創新、成熟的機制”。

    康佳的意思即是，迎接互聯網革命，對于傳統彩電企業已經不再是“門外漢”，“摸著石頭過河”，現在已經到了“理論先行”的階段。而KKTV和酷開的獨立，獨有一套運營和生存體系，即是這種理論成熟的表現。

    KKTV和酷開的獨立實際上是，互聯網文化和產品理念、渠道力量，在傳統彩電企業品牌中，從配角、附屬、補充，到主角、獨立主體、核心戰略的地位轉變。這個轉變的根本變化是“市場份額驅動”模型的變化。

    傳統彩電企業的份額結構是“直接追求銷量”規模的結果。這一戰略形態的最直觀表現即是：價格戰三十年從未松懈半分一毫。

    互聯網時代彩電企業份額結構則是“粉絲粘性”的結果。即，必須優先獲得用戶認可，以高質量的銷售積累為前提，才能實際獲得產業核心份額的增長和產品邊際收益、綜合附加值的增長。

    對于后者的理解有如下三個例子：第一，樂視在2014年10月份的超級電視份額就已經可以支撐全年350萬臺以上的市場規模，但是樂視對2015年的期望卻僅有350萬臺——即沒有過度計入可能的份額增長。第二，酷開針對2015年的成績目標依然保守，為150萬臺；KKTV的目標則直接回避了銷量規模，而是提出150萬活躍用戶量這樣一個“純粉絲粘性”質量標準。第三，小米電視從未制定過以銷售數量為標準的目標：如果小米想以此為最終目的，其應該大舉加強渠道和產品線建設，但是小米的舉措剛好相反——她加強的是內容和服務鏈建設。

    彩電行業“市場份額驅動”模型的轉變，是互聯網電視的根本精髓所在。嶄新的驅動模型以質量為先決概念、以粉絲粘性為核心：這就決定了KKTV和酷開品牌獨立的必然性和緊迫性。（這種必然性和緊迫性也適用于康佳與創維的主品牌。）這更是目前傳統彩電企業對“互聯網”規律從“摸石頭過河”到“理論先行”轉變的核心表現。

    總之，KKTV和酷開的獨立，意味著一個“相對成熟”的互聯網彩電時代已經到來。市場重心從創新概念和理論，已經向實踐、細化和完善概念與理論階段過渡。未來的彩電市場，不再是“先行時間差”擁有者的強勢時代，而是“產業和市場規律‘微操’高手”的優勢時代。這將在很大意義上有利于傳統彩電企業的“翻盤”之戰。