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蘇寧電器再拆解: 終端人員“掌權”

能力再造
來源:21世紀經濟報道 更新日期:2011-10-14 作者:佚名
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    能力再造

    組織機構調整的大政已定,運營總部慢慢回歸到業務流程的重新梳理,現在,履新4個月的范志軍要在細節上多琢磨了,任務不輕。

    比如,蘇寧對客服中心的資源投入很大,不過效率很低,“每年我們都管得很緊,投訴率在下降,但是投訴量在上升,就不斷增加人手,可是,我們忽略了一個基本事實,就是前端的業務流程究竟是不是根據需求設計的?” 范志軍說道。

    一個典型的例子是蘇寧“準時送貨”的流程設計,蘇寧的服務標準,定義了A、B兩個時段,A時段是從早上上班一直到下午2點鐘,B時段是下午2點到下班,時段是根據物流部門倉儲中心距離、在途時間以及城市交通高峰等因素設計的,按說也有科學依據,可是,在范志軍眼中,其錯在完全沒有站在顧客的角度,“顧客理解的A時段和B時段,直觀感受就是上午和下午,A段就是上午送貨嘛,等了一上午我們人還不來,自然就投訴了;定在下午2點鐘作區隔也有問題,這個點顧客一般要上班,又不能專為你請半天假。”

    除了提升服務意識,能力的快速匹配也是范志軍要傷腦筋的。

    匹配整體經營策略的改變,蘇寧的采購權會逐步上收,品管的人數將相應減少,同時,經營決策權要逐步下沉,放權給一線的人,其中即包括商品終端價格的調整權,可授權的前提是終端人員要匹配相應經營決策能力,尤其是店長。

    比如,蘇寧現在的店長有一定的調價權,一定讓價的靈活度,這是響應市場變化必須的,但未見得人人都能用好這項權利。有一次,范志軍與一個品牌促銷員聊天,后者告訴他,要說服他們的店長讓價很簡單,可以指著某個顧客,去跟店長講,“那個顧客剛從國美來的,那邊便宜200塊就行。”

    過去,店長只關心三項指標:銷售額、目標完成率、實際增長率,現在范志軍必須引導店長去關注產生結果的過程,比如,銷售額與進店流量、成交率和客單價三個要素,圍繞這三個細分指標,店長要做哪些工作?所有一線銷售員依靠總部也是做不到的,店長同樣要具備實時培訓的能力,保證新招員工能賣好貨,那么,相應的獎懲機制又應該是什么……

    整個精細化管理,需不斷進行這樣的自我追問,艱難的流程一點點梳理出來,并復制到全國的連鎖體系。

    “這些問題不可能僅僅憑組織調整就能改進,我們只能從店面一步一步往下走,改變需要時間。”范志軍說。

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